Wie verläuft eine Beratung bei der Mobbinungberatungstelle FairKom?

Wie im letzten Kapitel beschrieben, ist der Gesprächsbeginn in der Erstberatung für die Ratsuchenden häufig gar nicht einfach. Manchmal allerdings gibt es konkrete Vorfälle oder auch Veränderungen innerhalb der Dienststelle, nach denen ein Mobbingprozess begonnen hat. Diese lassen sich dann natürlich direkt benennen.

Ein Beispiel soll das kurz verdeutlichen: Eine Erzieherin arbeitet in einer Kindertagesstätte im Gruppendienst. Seit Jahren gibt es ein weitgehend unterstütztes pädagogisches Konzept. Als die Leitung der Kindertagesstätte wechselt, wird zunächst die hierarchische Struktur der Einrichtung verändert, danach auch das pädagogische Konzept nicht nur in Frage gestellt, sondern als nicht brauchbar abgeschafft. Die erwähnte Erzieherin war seinerzeit nicht nur die Begründerin dieses pädagogischen Konzeptes, sondern auch die einzige, die verschiedene spezielle Aus- und Fortbildungen zu den entsprechenden Arbeitsschwerpunkten der Kindertagesstätte hatte. Dementsprechend kam sie natürlich ständig in fachliche Diskussionen mit der neuen Leitung. Ihre Kolleg*innen unterstützten sie dabei zunächst. Die hierarchische Umstrukturierung durch die neue Leitung hatte initial auch zur Folge, dass die betroffene Erzieherin ihren inoffiziellen Status als fachliche Leitung innerhalb der Kindertagesstätte verlor. Natürlich machte ihr dies sehr zu schaffen. Es führte über die Zeit aber auch zu mehr und mehr aufbrechenden alten Konflikten mit den Kolleg*innen, die seinerzeit gegen die Einführung des pädagogischen Konzeptes waren, sich aber nicht durchsetzen konnten. Dazu kam, dass die neue Leitung – tragischerweise sehr betriebwirtschaftlich und wenig pädagogisch ausgebildet – auf pädagogische Konzepte entsprechend wenig Wert legte. Da die Erzieherin weiter an ihrem pädagogischen Konzept festhalten wollte, kam es mehr und mehr auch zu heftigen Konfliktlagen mit der neuen Leitung. Diese unterstellte der Erzieherin immer mehr persönliche Motivationen, sich entsprechend für das alte Konzept stark zu machen. Unmerklich, aber immer stärker werdend, wurde der Konflikt mit der neuen Leitung immer mehr auf persönliche Ebenen übertragen. Letztlich ging es nicht mehr um fachliche Diskussionen, sondern eher um Attacken, die von der Leitung zunehmend gewollt unter die Gürtellinie der Erzieherin ging. So wurde sie zum Beispiel in Dienstbesprechungen von der Leitung persönlich angegriffen.

“Ja, wir wissen ja alle, dass du aufgrund deiner Fortbildung denkst, etwas Besseres zu sein!“ Dies ist ein Satz, den ich aus dem Mobbingtagebuch der betroffenen Erzieherin noch erinnere. Solche Situationen wurden nicht mehr die Ausnahme im Arbeitsalltag, sondern schleichend veränderte sich die Arbeitsatmosphäre und zunächst genauso schleichend die Isolation der Erzieherin. Dazu kam erschwerend, dass die ursprünglichen Gegner*innen des pädagogischen Konzepts sich nun auf der Siegstraße wähnten. Gepaart mit stetig wachsendem Hohn und Verachtung wurde die ehemals fachliche Leitung nun verpönt und immer weiter isoliert. Die Unterstützer*innen des alten fachlichen Konzeptes verstummten mehr und mehr aus Angst, sie könnten aufgrund ihrer fachlichen Ausrichtung die nächsten Ziele von persönlichen Attacken der neuen Leitung werden. Im Gegenzug verstärkte dies natürlich die Isolation der Erzieherin, die nun keinerlei Rückhalt mehr an ihrem Arbeitsplatz genießen konnte. Die komplette Isolation innerhalb der Dienststelle trieb sie immer weiter in den Zustand der inneren Kündigung. Zunächst fiel sie längere Zeit arbeitsunfähig aus. Dann kündigte sie tatsächlich und trat eine neue Stelle an. Glücklicherweise fand sie einen Arbeitsplatz als stellvertretende Leitung einer anderen Kindertagesstätte. Im letzten Kontakt, den ich mit ihr hatte, strahlte sie, dass es ihr nun wieder richtig gut gehe und ihr die Arbeit wieder Spaß mache. Diese Dame hatte in unserem Erstgespräch natürlich keinerlei Probleme, die Schwierigkeiten und Problemlagen, mit denen sie an der Arbeit konfrontiert ist, darzustellen. Aber auch sie tat sich schwer damit, die gesundheitlichen – vor allen Dingen psychischen – Folgen dieses Konfliktes darzustellen.

Dies ist eine Situation, die ich sehr häufig erlebe. Offenbar gibt es häufig so etwas wie einen inneren Anspruch an sich selbst, dass man Dinge, die man an der Arbeit erlebt, gut wegstecken können müsste. Dabei verbringen wir doch einen nicht unerheblichen Zeitanteil des Tages eben genau dort und sind im besten Fall hoch motiviert und auch identifiziert mit dem, was wir tun. Wenn es nun genau an dieser Stelle Probleme und Konflikte gibt, warum sollten wir dann eigentlich nicht emotional reagieren? In diesen Momenten der Erstberatung gibt es dann häufig Verwunderung darüber, dass ich ermutige, den Emotionen freien Lauf zu lassen. Ratsuchende haben in aller Regel eher erwartet, dass die Beratung sehr sachlich und nüchtern, gegebenenfalls sogar juristisch, ablaufen wird. Natürlich wird die betriebliche Konfliktlage auf dieser Ebene von mir angeschaut und zusammen mit der Rat suchenden Person Strategien entwickelt, wie nun besterdings vorgegangen werden könnte. Jedoch würden solche Bemühungen meines Erachtens ins Leere laufen, wenn die Ratsuchenden damit beschäftigt sind, ihre immer weiter nach oben drückenden Emotionen zu verbergen.